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10多年的廚師跨行搞汽修,又用16年時間開出6家維修門店

2019/10/21 10:19:31 流意 原創

在維修行業干了16年,樓煥標代表的這批汽修人輕易走不出這個行業,應該也不想輕易走出去。

維修保養

作者 | 流意

出處 | AC汽車

原創轉載請注明來源

在進入正文之前,我們先看個故事:

很多人好奇,現代鐵路兩條鐵軌之間的距離四英尺又八點五英寸是怎么得來的?

維修保養

有人說這個距離來源于城市早期建設的電車軌道距離,因為早期的鐵路是由建電車的人所設計的。

那么電車的標準又是從哪里來的呢?有人說源于馬車的輪距,因為電車的標準是沿用馬車的輪距標準。

可馬車又為什么要用這個輪距標準呢?有人說這源于英國馬路的轍跡,它的寬度是四英尺又八點五英寸。

刨根問底,最后問題的答案落到了羅馬戰車的寬度上。因為牽引一輛羅馬戰車,需要兩匹馬,它們屁股的寬度決定了現代鐵軌的寬度。

這個故事得出的啟發,最大的成果是1993年的諾貝爾經濟學獎得主道格拉斯·諾斯提出了一個叫“路徑依賴”的理論。

通俗點說就是一旦人們做了某種選擇,就像踏上了一條不歸路,慣性的力量會催促著你在這條路上不斷自我強化,并讓你輕易走不出去。

如果把路徑依賴的邏輯套用在這篇文章的主人翁樓煥標身上,可以說也很適用。

大廚跨行搞汽修

2003年春天,突如其來的“非典”疫情肆虐中國大地,一時人心惶惶。很多行業受到重創,餐飲行業便是其中表現得尤為頹廢的一支。

此時,已經做了10多年廚師的樓煥標感受到了巨大的壓力,眼瞅著熬不過非典“寒冬”,樓煥標索性換行,打起了維修行業的主意。

當然,跨行的難度可想而知,尤其是擺脫一個干了10多年的行業進入未知的領域,不僅需要突破認知,更需要勇氣。

樓煥標選擇從技術含量稍低的洗美開始,在杭州蕭山區支起了一個很小的門面,并取名為我愛我車,嘗試了兩個月后生意慘淡。

他總結失敗的原因是地理位置不佳導致,于是他立馬挪了門店位置,并請了一個師傅和一個學徒,開始了長達2年的摸索之路。

維修保養

兩年后,樓煥標的我愛我車擴大了規模,增設了4個洗車工位和4個保養車位,并且引入了米其林的項目。

但是,樓煥標的心理總覺得不夠踏實,畢竟是非技術出身的維修老板,餐飲行業的那一套在后市場玩不轉。對維修行業的市場變化和消費者需求變化,怎么才能做出準確的預判?

幾年的摸索,樓煥標其實已經找到了答案:背靠大樹好乘涼,借助品牌的東風,站穩自己的腳跟。

2009年開始,樓煥標正式加入了米其林馳加店,并開出了第二家分店,由此開始了漫長的擴張之路。

到如今,樓煥標已經開起6家門店,含4家馳加店和2家嘉實多車養護站門店。現有員工80余人,年產值近2500萬,其中4家馳加店的年產值接近2000萬。

擴張以收購為主

2018年,樓煥標在杭州下沙區收購了兩家門店,做起了嘉實多車養護站。而他在蕭山區的4家馳加店,其中有三家店也是源于收購。


維修保養

在他的開店邏輯里,并購同行的門店才是最優方案。只是并購的前提條件是這家店的服務還沒有傷透客戶的心。

在他看來,收購同行的門店比選址新開一家門店優勢明顯:比如不需要再花費精力與政府打交道,不需要再重新考量與周邊鄰居的關系,也不需要做太多的開業預熱。

“基于已有的客戶基礎開發新業務,比冷啟動一個新項目要更容易些。”樓煥標說道。

那么,什么樣的門店更值得被收購呢?樓煥標總結了兩點:

一類是業務模型單一,囿于能力無法進行業務深挖的門店;

一類是產值不高,無法應對日益上漲的房租成本和人員成本的門店。

他以自己最近收購來的2號店舉例:這是一家合伙人店,洗車業務做得特別好,在那一片的口碑不錯。但是門店也僅限于洗車業務突出,洗車業務轉化其他盈利項目做得很差,一個月的產值僅有5萬多元,老板也只是賺個個人工資。

據樓煥標講述,這家店自接手后,上個月的產值已經做到了21萬。

當然,一家門店的價值有高有低,是值幾萬還是幾十萬呢?

樓煥標表示,核心指標看他的客戶體量。然后再輔以馳加門店的選址標準:如門店位置距離紅綠燈距離、路面限速、早晚高峰車流量、周邊業態、門面的寬度高度等形成專業的開店報告。

單車產值做到2200元

樓煥標表示,這僅僅是維保的單車產值,不包含輪胎業務。

據AC汽車了解,這個數據已經達到甚至超過一些高端車專修門店的單車產值。樓煥標是如何做到的呢?

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是門店的地理位置優越?是周邊的同行競爭相對不激烈?還客戶體驗做得好,回頭客多導致的呢?

樓煥標告訴AC汽車,這些因素確實存在,但不是最核心的。在他看來,數據化管理才是主導這一切的根源。

這不是一個偽概念。數據不騙人,數據分析能夠找到很多問題出現的原因,能夠讓管理更加精細化。樓煥標舉例說道:

根據以往的數據顯示,完成100臺車的保養服務,通過查車環節每月平均可實現6副剎車片的成交,但是假如某個月只完成了1副,那肯定是某個環節出現了問題。

樓煥標把查找問題分成了兩塊:

員工問題:如果是員工的積極性不夠,就需要公司在政策和績效考核上做調整;如果是員工自身的能力不足,就需要針對弱項加強培訓。然后再以月為單位進行復核,如果仍然沒有提升就需要再次調整。

市場問題:對比周邊同行的營銷策略分析問題。如果是價格與同行懸殊過大,及時調整即可。

在員工激勵方面,他更傾向于以員工行為為導向制定指標,比如某個員工一天的指標是賣10條輪胎,但是給他的KPI則是至少和5個消費者溝通輪胎項目。

數據化的另一個體現就在每周一次的項目總結會上。據樓煥標介紹,門店的每一個項目銷售情況,小到雨刮片、玻璃水等都需要分析。

“積少成多,不起眼的小項目也是門店增加產值的重要部分,容不得閃失。”

樓煥標說,也有很多同行質疑他是否過度消費。在他看來,門店的產值過低要查原因,如果門店產值增幅過高,也需要找到原因。

“就目前來看,我們的產值穩定期已有近三年的時間,過度消費的情況應該不存在”。他補充道。

最后

據了解,后市場類似于樓煥標這樣依托輪胎品牌+機油品牌+其他養護品牌在某一區域開出多家店的企業很多,他們為什么不考慮建立自己的品牌,做區域連鎖呢?

樓煥標的回答也能反映出一部分人的心聲:加盟有什么不好呢?后市場的變化如此之快,我們單店的管理能力、創新能力和應對市場變化的能力都跟不上,依靠大品牌對市場5-10年后變化的預判來調整對策,提升自己的服務能力未嘗不是一件好事。

談到自己的下一步,樓煥標希望用自己注冊的商標“漆號車庫”在蕭山建一個大型鈑噴中心。至于擴張,他表示只要有合適的門店,看準時機還會繼續收購。

在維修行業干了16年,樓煥標代表的這批汽修人輕易走不出這個行業,應該也不想輕易走出去。

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