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“7個員工2500個面只是基礎”,這家門店要把效率推向全國

2019/8/12 11:44:28 ac汽車 原創

在整個行業將焦點放在“7個員工每個月做超過2500個漆面”時,包建華認為這并非最重要,他將重心放在其他方面。如果效率并非最重要,那么什么才是?

寶麗汽車,門店效率

作者 | Gary

出處 | AC汽車

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過去幾個月,寶麗汽車董事長包建華遭受到行業的一些質疑,“7個員工每個月做超過2500個漆面”,這對于整個行業來說有點難以置信,大多數門店連這一半的水平都無法企及。

面對種種不同的聲音,AC汽車攜同兩位行業資深人士,提出參訪的需求。
包建華欣然接受,他直言,如果沒有特殊的事情,他很少到店,他對員工積極性和自我約束力很有信心,門店甚至啟用“去店長化”管理模式,讓員工內驅型運轉,像一臺精密的機器。
當然,汽車維修行業正在經歷一個有意思的轉變:過去行情好的時候,老板們并不關注員工效率問題,員工工資也處于一個相對較低的水平;如今多方沖擊,大多數門店困于生存邊緣,員工效率亟需提高,老板們卻束手無策,員工工資水平卻是水漲船高。
包建華認為,效率是問題的根源,就應該從根源著手解決問題。他喜歡從結果倒推過程,“像我們這種門店,要做到2萬客戶才能生存下去,無論是通過營銷,還是借助保險公司的力量,或是提高自身轉化能力,實現這個目標就可以了。”
以行業最關注的噴漆業務為例,包建華要求每個噴漆師傅單月做到300以上漆面,這樣門店才能生存,員工才能生存。至于如何做到,公司會提出解決方案,最終還是依靠員工自我驅動。
在參訪結束后,同行的業內人士肯定了“7個員工2500個漆面”的成績,這是業務定位、產品組合、員工激勵等多方調整下的結果,當然提高員工效率是核心。但是對于包建華來說,這一成績對門店來說只是基礎條件,他設想的框架不止于一家門店的一時成績。
讓AC汽車最感興趣的,是業內人士關注的數據之外的話題,在員工激勵和管理、門店系統和數據化、擴張模式等層面的共性問題,或許更具有借鑒意義。
樹立員工標桿,獎勵最好的那個
包建華在2017年重新定位寶麗汽車的業務模式,并通過測算要求噴漆師傅每個月最少做到300個漆面,這樣門店才能繼續生存下去。
問題是如何做到?
當然,門店從流程上進行了優化,例如減少不必要的浪費,利用小道具統籌工作安排,盡量不拆卸部件等等,但是最終仍要落實到員工的執行力上。“員工一開始難以理解,不接受這樣的要求,當時流失率比較高,所以我們會用到一些激勵措施。”
榜樣是最好的力量,很多企業會利用激勵措施提高員工的積極性,包建華的方式則有些極端。對于每個月噴漆面數最高的師傅,寶麗直接獎勵一萬元現金,重賞之下必有勇夫,在標桿的作用下,員工的積極性必然被調動。除了獎勵,員工的產出提高,其薪資待遇必然也水漲船高。包建華認為高工資是優秀員工應得的,劣幣被淘汰,良幣被留下,員工的收入提高,門店的用人成本降低,客戶的服務質量提升,這是一舉三得。
除了噴漆項目,寶麗在其他項目上也設計了比較巧妙的激勵政策。例如一個客戶進店,如果他的汽車可以做10個項目,寶麗鼓勵員工不要一次性做完所有項目,而是建議客戶這次做3個,下次做4個,第三次做3個,這樣可以提高客戶的進店頻次,增強與門店的接觸次數。寶麗的激勵政策是,客戶越后面服務,員工得到的提成率更高。
但如果這么做,客戶會不會嫌麻煩,覺得一次性把項目做完更好?“打個比方,如果一個剎車片還可以用三個月,員工告訴車主先不急著換,三個月之后再來換,車主會覺得你沒有過度營銷,而是站在他的角度為他著想,一般都會接受。我們的原則是,涉及即時安全性的項目,我們要求員工堅持執行,時效性要求不強的項目,我們希望員工推遲服務。”
利用這種方式,除了提高客戶與門店之間的黏性,還可以防止員工過度營銷。寶麗通過這些激勵性的小技巧,一方面提高員工積極性,一方面提供更好的客戶服務體驗。
除了單打獨斗,寶麗鼓勵員工“抱團”,設計出服務小組,每組內設置洗車、鈑噴、快修崗位,同時配備一位SA。有意思的是,寶麗不分配人員,而是讓員工自由組合。“比如有的SA接待能力很強,有的技師維修技術能力很強,那么他們肯定愿意強強聯合,做到月度第一,贏得月度獎勵。”
包建華認為這是一種良性競爭,有利于員工你超我趕,提高效率和能力。在這種自我管理的制度下,店長在門店當中的重要性被弱化,不涉及到具體的業務管理,只負責部分內勤工作。這也為未來的擴張做好鋪墊。
用系統和數據輔助管理
當然,包建華也意識到人的局限性,再好的制度也難以解決人的惰性。“比如分批次做項目這件事,說起來容易,但做起來很難。”
包建華信佛,在辦公室旁邊建立一個佛堂,收養了不少貓貓狗狗,為人也和善。但與他的“佛系”不同的是,他深知技術和數據的重要性,曾經也癡迷于編程,他認為要依靠系統輔助解決人員問題。
過去一年,他組建了一個技術團隊,開發出基于現有門店業務模式的SaaS系統,經過一年多的開發時間,四個月的測試,系統很快會上線。
基于這套系統,寶麗希望從兩方面優化門店管理,一是更科學的梳理客戶數據,更重要的是,采集并分析員工施工過程中的行為和數據,通過一套反饋機制進一步提高員工效率。
包建華認為,一套數據分析模型才是核心,他關心坪效、材料使用、施工流程等關鍵點,通過分析明確得出門店需要整改的問題點,從門店管理到現場施工都可以進行優化。
事實上,包建華從來都喜歡“折騰”,從最開始的員工分配和組合,到如今利用系統優化管理,他閑不下來,始終認為效率可以不斷提升,類似于擠牙膏。雖然不常到門店,但這種探索精神在汽車后市場很難得。
這種探索精神也延伸到對新事物和大平臺的包容度和接受度,俗稱“抱大腿”,保險公司、電商平臺、主機廠體系對于寶麗來說都很重要,他們代表了流量入口。當然,包建華不贊同“引流”這個概念,“以保險公司為例,除了推修,保險公司只有定點合作,他們只是打開了一個端口,最后客戶去哪里,還是要看客戶自身的選擇。”
通過前期調研,寶麗周邊有10萬客戶,他們的目標是其中的2萬,“經過三年時間,我們已經做到這個數據。最開始也嘗試過營銷活動,但是服務沒準備好,沒有留住客戶。最終比拼的還是服務和效率。”
流量和端口是基礎,服務和效率是內核,這是寶麗總結的經驗。
托管模式還能擴張嗎?
在流量端口、業務模式、員工管理、系統數據準備好之后,包建華描繪出了一副更大的圖景,受師父的影響,他不囿于一家門店的得失,而是希望把企業做得更大,讓客戶、員工、合作伙伴都能受益。
“寶麗只是一個樣板,7個員工2500個面也只是我們擴張的基礎。如果這些都做不到,就沒有后面的事情了。”
包建華的設想是把寶麗模式復制到其他門店,繼而在全國擴張。他選擇1500平米以上的二類門店,當然要有一定的業務基礎和能力,進而對門店進行全面改造。但這樣的門店為什么和寶麗合作呢?
“我們采用全托管模式,老板只是作為投資人,出資金和場地,其他什么都不用管。我們出人員,并且保證門店相比之前提高產值和利潤,老板一定愿意與我們合作。”
在這種模式下,寶麗對于門店的要求非常高,他們利用自身資源去尋找這樣的門店,也鼓勵員工在老家推薦相關門店,寶麗可以派員工駐店擔當門店負責人。
當然,托管模式的難點在于人員難以復制,包建華會在寶麗門店的基礎上進行人員儲備,讓標桿團隊隨時做好準備,接手新門店。“每個員工都有創業夢想,現在我直接給他們一家門店管理,相當于為他們提供一個向上的空間。”與此同時,寶麗也在規劃集中性培訓中心,為快速擴張做準備。
目前包建華在上海托管2家門店,今年目標是5家托管,明年目標20家,終極目標是全國2000家。
當托管門店數量達到一定水平,包建華會嵌入保險業務,利用規模化的保費資源進一步和保險公司深入合作,為托管門店解決流量問題,目前公司針對保險業務已經組建專業團隊。與此同時,包建華在很早之前建立并開放了一個汽車人網站,打通全行業的維修技師需求,進一步解決人員問題。
“7個員工2500個面只是基礎”,包建華要將這樣的效率從一家門店推向全國市場。他認為,未來80%的門店將被淘汰,而且連鎖品牌將是主流。寶麗要做的,是這個大趨勢背后的一股推手。

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