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汽后供應鏈的垂直整合路向何方(中)

2019/7/1 9:15:55 林一夫 原創

不是大多數維修廠都可以成為保險招攬的利益結合體。只有一小部分,有著強大的服務能力和綜合運維能力的維修廠會在這一次改變汽后形態的圖景中成為具有獨角獸般的明星。會打掉目前續保中間商的保險黃牛存在,成為真正意義上的“垂直整合的對標者”。

汽后供應鏈

作者 | 林一夫

出處 | AC汽車

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導讀:

2016年1月,盒馬鮮生在上海金橋廣場開設了第一家門店,面積達4500平方米,全年營業額約2.5億元,坪效約5.6萬元,大約是同業的3.7倍。而根據華泰證券的研究報告顯示,中國零售賣場的坪效大約是1.5萬(已經是優化后的數據)。

傳統計算坪效的公式是:坪效=線下總收入÷單店總面積。

而盒馬鮮生的坪效公式卻是這樣的:坪效=(線下總收入+線上總收入)÷單店總面積。

為什么盒馬鮮生能將一個非常傳統的“賣生鮮的菜市場”創造出來一個嶄新的新零售物種,從而煥發出如此耀眼的非凡業績?

它給汽后傳統維修廠或門店提供了怎樣的創造性思維改變?

汽后維修廠或門店粗放型經營的目前業績下是不是還有利潤倍增的可能性?

或者當供應鏈試圖垂直整合終端門店及維修廠時有沒有創造性的發揮和作用?

汽后維修廠或門店問題最大的焦點是,獲取流量入口的所謂地理優勢已經逐漸退居次位。獲客成本急劇增高是由于傳統的汽修門店的營銷手段被頭部第三方進行了再次聚集和分發。而維修廠或門店客戶體驗場景是沒有價值的存在,或者說浪費的存在。(幾乎所有的維修廠或門店客戶狀態)更別說能實現盒馬鮮生線上銷售對于坪效的貢獻。因為汽后維修廠或門店線上的推助力只限制在掃碼做活動或領獎品這樣簡單的拓展上。

所以汽后門店或維修廠就無法進行線上與線下互為融通的“訂單”規劃和導流規劃。這似乎成為維修廠或門店的雞肋。但是我們卻不知道盒馬鮮生原型的生鮮店沒被改造前,比汽修廠還不如,被比喻成一個臟、亂、差的集市場景猶不為過。而成為盒馬鮮生后的集市生鮮店后,盒馬鮮生重新定義了賣生鮮的不同的理念:

1.線上銷售單數一定要超過線下單數,因為再造一家傳統超市是沒有意義的。

2.3公里內的線上訂單量要實現每天5000單以上。

3.線下要為線上引流。

嚴苛的規則設計就是,物流倉儲作業前置到門店和門店共享庫存及物流基礎設施,3公里內30分鐘送達的及時配送承諾。其核心邏輯是“倉店一體”,既是一個門店,也是一個倉庫。

實現了線上和線下的雙向流量整合。僅僅這個動作的確立就可以為汽后供應鏈垂直整合維修廠或門店帶來了無限的想象力。

我們再深入談一談供應鏈組織(因為供應鏈在汽后的表現形態是多樣化的存在)在與維修廠或終端門店的“合謀利益”中扮演著操弄者的角色,所以有著現實和長遠的利益訴求,雖然不能說悠關利益就是不對的,但問題是雙方一起勾畫的共生場景卻是令人擔憂的。

一是,汽修服務已經不是簡單的換配件或者基于售后廣泛性的保養及所謂的“修配融合”。

汽修服務已經成為“衣食住行”這個概念中最令消費者關注的中心點之一。而這個中心點不代表著價格和品牌如何有性價比和品牌背書能力,更有著服務效率和修理正確的含義。尤其是修理正確的含義被重新定義。

從選擇零部件的正確性到適配性,從修的技術性到修的尺度規則和修的范疇性質,都在進一步的產生改變。尤其是修配效率被重新劃分而出現的效率被看成一種能力的體現。

一部待修車輛放在汽修廠修理三天跟當天取走反映的不是一個簡單的效率問題,而是維修廠整體運營和組織管理的功力折射。一個維修廠不在于客流的穿梭和滿院子的車輛,而在于用什么進行了鎖客并且實現了高頻的“翻臺率”。

如果理解不了汽修的“翻臺率”就無法設計出來流程的再造以及基于利潤的倍增。

這些卻只有一個目的:坪效目標。

坪效目標如果不是被當做一個維修企業的核心,那么我們都是在自欺欺人的談績效,談人效和規范。當盒馬鮮生以無可辯駁的坪效指標證明線上與線下作業是如何的被高度貫穿在一起時,我們就會明白,線上線下從來就沒有被分離過。斷裂只是我們漠視其規律使然。

我們無論做怎樣的門店連鎖形態和店面改進,始終不離的是坪效創造力。

說得再好,說得如何的理論,其實就一個說服力:坪效!

供應鏈垂直整合終端,用什么方法提升他們的坪效呢?!優質的零部件和快捷的最后一公里嗎?(別逗了)

供應鏈左探右探一直在維修廠的貨品目標上用力而不能在實現維修廠的坪效目標上努力,還是觸及不到與維修廠共生的協同框架內。還是在想辦法作用在零部件的真假和前端的選擇,還是在什么最后一公里優化效率和前置倉,這些仍然脫離不了基于供應鏈的傳統思維。這些傳統的邏輯思維也只能叫“按部就班”而不能奢望“垂直整合”。因為你只到達了維修廠的供應端而非運營端。這怎么談垂直整合呢?

某甲維修廠一個月,12個人,鈑噴作業1500個面跟某乙維修廠一個月,6個人,鈑噴接近4000個面,差異不是體現在技術和作業強度,而是你怎么在現場看人家都不明白的作業之外的流程再造和標準創新以及扁平化的管理思維、薪酬制度的創新。

如果搞不懂這一段,你就更無法理解什么是每一個員工就是一個聚合創造平臺,以及自我管理效率倍增的促發。就不會理解為什么一個店面居然沒有店長這個職位。居然沒有中層干部的設置。

這樣做究竟為了什么?

如今生意非常難做,尤其是維修廠的存活率在急劇降低。看似由于流量發生流向改變,但其實質是企業內部的管理韌性和組織的創新能力。導致流量為你而來,也能為你而去。

二是,以往的維修廠或門店的流量入口大部分是自建設而成的,但是現在情況不同了。尤其是2018年到現在,維修廠或門店傳統意義上三公里范圍的客戶突然就不見了。仿佛一夜之間被蒸發了一樣,消失的無影無蹤。任憑你打無數次電話,給多么心動的優惠以及設置怎樣的免費活動,他們都毫不顧忌的,甚至不抬眼皮的不搭理你。你惶恐的一遍一遍的檢點整個作業過程和服務,發覺并沒有得罪客戶。那么問題出在哪里?

問題之一出在流量被重新規整和分發到了保險的端口。保險以其兇猛的作戰方式和雄厚的財力硬生生的將汽修終端門店和維修廠的流量再次進行了勢力范圍的重整。那些站在各大保險品牌一邊的中間黃牛勢力,維修廠端口,成為流量洗牌的利益玩家。更具殺傷力的是保險附帶的維修廠各項業務是不是以返點利益彰顯的,而是關聯到了車主的、與車有關的大部分修與養的方方面面。

但是,不是大多數維修廠都可以成為保險招攬的利益結合體。只有一小部分,有著強大的服務能力和綜合運維能力的維修廠會在這一次改變汽后形態的圖景中成為具有獨角獸般的明星。會打掉目前續保中間商的保險黃牛存在,成為真正意義上的“垂直整合的對標者”。

更可怕的是保險勢力的第一步完成之后必然涉足集約化的供應鏈垂直滲透。保險的終端門店輻射廣度和深度以及保險品牌的背書能力都會在第二波此的汽修范疇整合里以摧枯拉朽、排山倒海的能力攔腰給予傳統的汽后供應鏈致命一擊。而且必將誕生汽后新的串聯場景和改變業態的模型存在。(理解這段話就會看到那一幅場景的出現)

很可惜,這次垂直整合的浪潮締造者不是供應鏈。供應鏈還未到達保險這樣一個境界和與終端維修企業共生的雄心及方法論。

我們可以說這個場景是作者危言聳聽,幻覺出來的。可就是你要問問自己的心,維修廠的流量變遷在說明什么?!在整個維修廠生態圈中外因的變化如果不能促使內部的劇烈變革,剩下的也只有死路一條。但是,保險分發給你的維修廠流量還很的有限。問題是有限的客戶你都無法維護好,客戶體驗出奇的差,然后低下的工作效率和劣質配件以及高昂的工資形成混合的摧毀力量,毛利水平被這些吞噬掉后,不垮掉才是奇跡。或者本來可以一年可創造出3百萬的利潤,硬是麻木的守著一年50萬的利潤慶幸著還在存活。

如此這般,難道供應鏈有著神奇的力量可以幫維修企業脫胎換骨嗎?

解決不了維修廠的流量輸送和無法鎖住這些流量,解決不好其內部的運營能力,無法再次鍛造出來坪效增長的創新場景,再好的工具,再好的供應鏈配置,再勤奮的培訓都無濟于事。

阿里巴巴給予新零售的定義是:以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態。零售的本質是無時無刻為消費者提供超出期望的“內容”。

那么看透汽后維修廠或門店的態勢,若被供應鏈垂直整合有什么可借鑒的內容呢?

且聽下回分解。

作者簡介:

林一夫,中國汽車后市場創新智庫創始人、上海弋夫網絡科技有限公司CEO、上海雋泰投資管理有限公司“YC計劃”合伙人。

延伸閱讀:

汽后供應鏈的垂直整合路向何方(上)

本文由AC汽車專欄作者供稿,AC汽車經授權發布,文章觀點不代表AC汽車立場。

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